Umiejętny feedback wzmacnia więzi w pracy i buduje zaufanie pomiędzy kierownikiem a zespołem, co zwłaszcza w kryzysie (np. w obliczu koronawirusa) i stresie jest kluczowym elementem współpracy.
Już prawdopodobnie wszyscy oswoili się z myślą, że rzeczywistość, która nas otoczyła w ostatnich miesiącach, różni się od tego, co znaliśmy wcześniej. Pomimo tego że wiosna budzi się do życia, coraz trudniej o optymizm. Nie zmienia to jednak faktu, iż apteki nadal działają i będą działać, a farmaceuci będą stać w pierwszej linii frontu, broniąc pacjentów, nie tylko przed koronawirusem, ale również przed innymi zagrożeniami, które przecież nie zniknęły. Jednocześnie farmaceuci, jako grupa wystawiona na ryzyko na co dzień poddawani są działaniom czynników stresogennych. OK, właściwie zawsze byli, ale teraz te czynniki mają jeszcze większy wpływ.
Groźba zachorowania, nerwowi pacjenci, nerwowi domownicy, z którymi jesteśmy zamknięci, dzieci uczące się w domu, pokazały, że staliśmy się „ultrawrażliwi”. A co to oznacza w praktyce?Obecnie każdy gest, każde słowo, spojrzenie, głośniejszy dźwięk stawianego kubka może doprowadzić do wybuchu emocji, a nawet sytuacji konfliktowych. Rozmawiałam kilka dni temu ze znajomym kierownikiem apteki (online – taki symbol naszych czasów). Jego farmaceutka dosłownie nawrzeszczała na niego, kiedy zapytał, dlaczego nowa dostawa jeszcze nie jest rozładowana. Kierownikowi wydawało się, że po prostu pyta. Zrobił to bez podtekstów, ironii czy złośliwości. Nie kazał się tłumaczyć. Po prostu zapytał. Eksplozja gniewu farmaceutki była bardzo spontaniczna i jednocześnie zupełnie niekontrolowana. Na szczęście krótka. Kiedy emocje opadły, owa farmaceutka - warto wspomnieć zazwyczaj raczej spokojna - przeprosiła i rozmowa potoczyła się w kierunku przyczyn jej zachowania. Okazało się, że jej poziom stresu, który zazwyczaj rozładowywała przez jogging, przekroczył już granice. Brak możliwości odstresowania się na zewnątrz doprowadził do niekontrolowanego wyładowania. Zapalnikiem natomiast było proste pytania. Dało mi to do myślenia.
Apteki działają i będą działać nadal, warto więc, żeby zespoły aptekarskie jeszcze bardziej zwróciły uwagę na precyzję komunikacji, bo skoro zwykłe pytanie może wzbudzić konflikt, to co w przypadku relacji kierownik-podwładny, kiedy przecież trzeba zwracać uwagę, czasem poprawić, czasem wpłynąć na czyjeś zachowanie. Bywa również, iż trzeba skrytykować, a nawet zdyscyplinować. Chodzi więc tutaj o całość tzw. informacji zwrotnych, niezbędnych w każdej pracy. Mało kto potrafi skutecznie pochwalić. Jeszcze mniej osób potrafi konstruktywnie skrytykować tak, aby bez oceniania uzyskać poprawę zachowania. Umiejętny feedback wzmacnia więzi w pracy i buduje zaufanie pomiędzy kierownikiem a zespołem, co zwłaszcza w kryzysie i stresie jest kluczowym elementem współpracy.
W tym artykule pokażę kilka sposobów udzielania informacji zwrotnej, zarówno pozytywnej jak i negatywnej. Z jakiego powodu kilka? Ponieważ kierownicy maja różne style zarządzania, a pracownicy w różnym stopniu otwarci są na feedback. Z drugiej strony nie da się nie udzielać informacji zwrotnej, dlatego mam nadzieję, że po przeczytaniu tego tekstu, dobierzecie model właściwe dla siebie i Waszych aptekarzy.
Warunki przyjęcia informacji zwrotnej
Zacznę od tego, iż żeby jakakolwiek informacja zwrotna została przyjęta przez drugą osobę, muszą, podkreślam muszą, być spełnione następujące warunki:
- Pomiędzy osobą udzielającą i odbierającą feedback powinno być zaufanie. Bez zaufania nie ma szans na właściwy odbiór informacji - tak pozytywnej, jak i negatywnej.
- Konsekwencją zaufania jest wiara w dobre intencje, a więc w to, że osoba, która udziela mi informacji zwrotnej robi to w dobrej wierze, abym odniósł z tego korzyści. Osoba udzielająca feedbacku, musi z kolei wierzyć, iż przyjmę jej przekaz pozytywnie, nie podejrzewając jej o złe intencje.
- Wiara w dobre intencje powoduje, iż obie strony będą otwarte na dopytywanie i wyjaśnienia, jeżeli czegoś nie zrozumieją. Nie pozwolą pozostawić miejsca na domysły, bo te, jak wiadomo mają tendencję do kierowania się w negatywną stronę.
Jeżeli kierownicy i farmaceuci zadbają o powyższe, zbudują przestrzeń do udzielania feedbacku. Zajmijmy się więc teraz cechami samego feedbacku. Powinien on:
- BYĆ WPROST, bez owijania, ściemniania i zbędnych wstępów,
- odnosić się do faktów, a nie do opinii,
- dotyczyć zachowania, a nie osoby,
- mieć miejsce jak najszybciej po zdarzeniu, do którego chcemy nawiązać,
- być przemyślany i przekazany w spokojnej atmosferze, a nie w tzw. przelocie,
- przekazywać tylko te informacje, które przyniosą korzyść rozmówcy,
- zawierać jasne oczekiwanie zmiany zachowania lub jego kontynuacji, w zależności od zdarzenia,
- BYĆ MAKSYMALNIE PRECYZYJNY, ponieważ zwłaszcza dziś jesteśmy bardzo wrażliwi na słowa, co jasno pokazał przykład wspomnianej wcześniej farmaceutki.
Model FUKO
Jednym z najbardziej znanych modeli udzielania negatywnej informacji zwrotnej, czyli takiej, dzięki której chcemy wpłynąć na zmianę zachowania rozmówcy, jest FUKO (Fakt, Ustosunkowanie, Konsekwencje, Oczekiwania). Przykład? Jak najbardziej. Kierownik apteki zwracając się do swojego farmaceuty zgodnie z tym modelem, chce, żeby ten przykładał większą wagę do inwentaryzacji magazynu. Mógłby więc powiedzieć:
Fakt: Porównałem twój spis z natury na koniec grudnia i okazało się, że suplementu X mamy o 12 opakowań więcej niż w twoim dokumencie.
Ustosunkowanie: Zaniepokoiło mnie to, ponieważ takie rozbieżności nie mogą mieć miejsca.
Konsekwencje: Musiałem jeszcze raz zrobić sam cały spis, żeby wszystko sprawdzić, przez co spędziłem tutaj pół mojej wolnej soboty.
Oczekiwania: Proszę, abyś następnym razem dwa razy sprawdził stan każdej pozycji w magazynie.
Ten schemat pokazuje jasno, że odnosimy się do jednego faktu i oczekujemy w przyszłości konkretnego zachowania. Jest to tzw. twardy feedback.
Model Pendletona
A co w przypadku kiedy kierownik będzie chciał przekazać informację bardziej miękko osobie o wrażliwszym charakterze? Wtedy może skorzystać np. z modelu Pendletona. Zgodnie z nim powinien:
- Upewnić się, że farmaceuta jest gotowy i chce informacji zwrotnej.
- Dać szansę farmaceucie na odniesienie się do przekazywanej informacji.
- Wskazać pozytywne aspekty działań.
- Pozwolić farmaceucie wskazać elementy do poprawy.
- Samemu wskazać elementy do poprawy i zasugerować, jak je poprawić.
- Wspólnie z farmaceutą stworzyć plan poprawy.
Ten model jest już bardziej rozbudowany i można wykorzystać go do poważniejszych sytuacji, w tym również do ocen okresowych.
Model Zacznij - Przestań - Kontynuuj
Krótszą odmianą modelu Pendletona jest schemat Zacznij - Przestań - Kontynuuj. Zgodnie z nim kierownik udziela wskazówek pracownikowi, co ten mógłby robić (lub przestać, żeby rozwinął się jako aptekarz). Bardzo ważne jest tutaj to, żeby przy tym modelu dobrać sobie odpowiednie punkty odniesienia, by można było jasno stwierdzić, czy zmiana nastąpiła czy nie.
Najlepiej będzie pokazać to na sytuacji, która zresztą miała miejsce w tej samej aptece, o której wspomniałam na początku artykułu.Kierownik: „Mam co do ciebie plany, aby awansować cię na mojego zastępcę. Zacznij więc czytać przynajmniej jeden artykuł lub książkę w tygodniu o zarządzaniu zespołem w aptece i przyglądaj się, kiedy deleguję zadania. Zanim pomożesz, przestań robić wykłady koleżankom na temat każdej ich pomyłki. Doceniam twoją chęć pomocy oraz umiejętność wychwytywania błędów. Jednocześnie widzę, że je to irytuje podobnie jak mnie. Kontynuuj wyszukiwanie nowinek aptecznych, wiele razy nam to pomogło i również dzięki temu możemy się uznawać za nowoczesną aptekę”.
Technika ta dopuszcza również wspólne omówienie przez kierownika z farmaceutą tego, co ten drugi miałby zacząć, przestać lub kontynuować w swoim zachowaniu. Inne modele, a jest ich naprawdę dużo, w mniejszym lub większym stopniu przypominają te wspomniane.
Model szybkiego, motywującego chwalenia UFO
Warto jednak jeszcze podać, a dla niektórych przypomnieć model szybkiego, motywującego chwalenia UFO. W przekazywaniu pozytywnej informacji zwrotnej ważne jest, żeby nie zmarnować chwili chwalenia. Kiedy kierownik apteki chwali za coś, warto, żeby odniósł się do swoich uczuć (Ustosunkowanie), nazwał jasno sytuację, za którą chwali (Fakt), podkreślam sytuację lub zachowanie, a nie pracownika ogólnie, a następnie wyraził (Oczekiwanie), że dane zachowanie będzie kontynuowane. Samo „good job” i poklepanie po ramieniu może mieć skutek odwrotny do zamierzonego, ponieważ nie pokazuje chwalonemu, co tak rzeczywiście zrobił dobrze.
Dziś feedback ma jeszcze większe znaczenie niż kiedykolwiek wcześniej. Warto bardzo uważnie przemyśleć każdą informację zwrotną, zanim się ją wypowie. Właściwe słowo we właściwym miejscu może zmotywować farmaceutę do lepszej pracy. Niewłaściwe, przy całym napięciu, jakiego doświadczamy, może skończyć się nawet rozstaniem z apteką. Pamiętajcie też, żeby nie kluczyć w swoich wypowiedziach i nie robić zbyt długich wstępów, zanim przejdziecie do sedna. Lepiej być precyzyjnym i być wprost.
Autor: Olga Koc-Olszewska; fot. 123rf
POLECAMY
Skąd się biorą leki w aptece?
Farmaceuta, odpowiadając na to pytanie, naturalnie skieruje skojarzenia w kierunku specyficznego łańcucha dystrybucji ustanowionego przepisami prawa farmaceutycznego. Kombinacja zapisów ustawy definiuje trzy kluczowe etapy na drodze produktu leczniczego do pacjenta: wytw...
Czytaj więcej
Scenariusze na czas po epidemii
Apteki i farmaceuci zdali egzamin w tej trudnej sytuacji, stanęli na pierwszej linii frontu, co zostało zauważone. Rząd powinien wyciągnąć z tego wnioski. Gdy minie epidemia, trzeba natychmiast uzmysłowić rządzącym, co należy zmienić lub ulepszyć – wskazują przedstawicie...
Czytaj więcej
