W ludzkiej naturze leży wchodzenie w konflikty. Są one następstwem sprzecznych dążeń, różnych celów i mijających się ze sobą działań. W tak zróżnicowanym zespole, jakim jest personel apteczny, ciągłe unikanie konfliktów jest niemożliwe.
Gdy rozmawiając z kierownikami aptek, słyszę, że „w ich zespole nie ma konfliktów”, uświadamiam im, że konflikt niekiedy ma charakter ukryty i nie od razu obnaża w ludziach najniższe instynkty. Kiedy jednak nie uda się w porę niwelować wewnętrznych tarć między pracownikami, niewinne objawy mogą uruchomić kaskadę, która może prowadzić do destruktywnych działań.
Mamy różne zdania
Wśród osób zarządzających apteką często spotkać można duety, które nie do końca za sobą przepadają. Kierownik i magister, magister i technik, kierownik i pomoc apteczna. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że obie strony czują do siebie urazę albo toczą ze sobą ukrytą wojnę. Każda z tych osób może pochwalić się różnym poziomem kompetencji społecznych. Ich różnorodność jest jednak świetną wartością, której aż szkoda nie wykorzystać. Znacznie gorzej jest, gdy poziom kompetencji tych osób jest żenująco niski. „Zawsze powtarzam, że moim największym sojusznikiem w podejmowaniu decyzji biznesowych jest jeden z moich podwładnych, z którym niemal nigdy się nie zgadzam. Co więcej, człowiek ten jest skrajnie irytujący i często doprowadza mnie do szału, drążąc tematy, które ja uznałem już za zamknięte. Pomimo tego (a może dzięki temu?) jest naprawdę znakomity i uratował mnie już kilkakrotnie przed popełnieniem poważnego błędu, którego nie dostrzegałem ani ja, ani moje bezpośrednie otoczenie. Krótko mówiąc, nie lubię tego faceta, ale jest on dla mnie prawdziwym skarbem w podejmowaniu decyzji biznesowych”.
Paweł Motyl „Labirynt. Sztuka podejmowania decyzji”
Paweł Motyl „Labirynt. Sztuka podejmowania decyzji”
Brak danych
Zawiłości ludzkiego umysłu psychologia bada dopiero od 30-40 lat. Pionierem tych badań byli Tversky i Kahnemann, którzy obwieścili swego czasu, że umysł każdego z nas złożony jest z dwóch systemów– doświadczającego i pamiętającego. Pierwszy z nich nazywany jest również szybkim, bo działa w sposób automatyczny i intuicyjny. Niestety, choć jest szybki, to niedoskonały i niecierpliwy. Myślenie pamiętające z kolei jest leniwe, uruchamia się wtedy, gdy intuicja nie przynosi rozwiązania problemu – jest to myślenie analityczne. Nasz mózg, mimo że jest supersprawny, to nie jest doskonały. Świadczą o tym liczne błędy poznawcze (heurystyki), których nieświadomie doświadczamy, wchodząc w interakcje społeczne. Jedną z nich jest tzw. heurystyka reprezentatywności. Wszyscy wiemy, jak wygląda typowa matka Polka czy książkowa „aptekara”, a jak typowy Polak czy Niemiec zachowują się na urlopie. Skutkiem tej heurystyki jest pomijanie ważnych informacji o ludziach, ich powierzchowna ocena oraz wyciąganie zbyt pochopnych, często krzywdzących wniosków. Każdy z nas w obliczu sporu zachowuje się stosunkowo podobnie – na podstawie przypadkowych danych wyrabia sobie opinię, która pasuje do danego schematu, a potem przyswaja z niego jedynie to, co jest z nią spójne. Myślenie szybkie powoduje, że często nasz obraz drugiej strony cechuje pewna biegunowość. Tak radykalne postrzeganie przeciwnika sprawia, że zupełnie nie widzimy winy w nas samych. Jesteśmy pewni, że to my jesteśmy skłonni do kompromisu, podczas gdy tak naprawdę narzucamy innym swoje racje. Obserwując współpracownika, z którym mamy na pieńku, zupełnie pomijamy jego pozytywne działania, skupiając się na potknięciach.
Steven Covey w swojej książce „7 nawyków skutecznego działania” tak przedstawił motywy ludzkiego działania w relacjach z innymi:„Nasza kultura uczy, że jeśli pragniemy coś w życiu osiągnąć, powinniśmy troszczyć się tylko o siebie”. Pisze:„Życie to gra, wyścig, konkurs i lepiej, żebyś w nim zwyciężył”. Szkolnych kolegów, kolegów z pracy, nawet członków rodziny postrzega się jako rywali – im bardziej im się uda, tym mniej zostanie dla ciebie. Oczywiście usiłujemy wydawać się szczodrzy i cieszyć sukcesami innych, ale prywatnie wielu z nas zamartwia się powodzeniem innych.
Zarzewiem konfliktu może być również presja czasu. Gdy czas płynie szybko, ekspedycja pęka w szwach, a w aptece brakuje rąk do pracy, emocje sięgają zenitu. Często jesteśmy święcie przekonani, że pracujemy więcej, szybciej i lepiej od innych. Ten błąd poznawczy sprawia, że często umniejszamy zasługi innych, a nierzadko stosujemy przemoc psychiczną czy wydajemy polecenia w sposób autorytatywny.
Steven Covey w swojej książce „7 nawyków skutecznego działania” tak przedstawił motywy ludzkiego działania w relacjach z innymi:„Nasza kultura uczy, że jeśli pragniemy coś w życiu osiągnąć, powinniśmy troszczyć się tylko o siebie”. Pisze:„Życie to gra, wyścig, konkurs i lepiej, żebyś w nim zwyciężył”. Szkolnych kolegów, kolegów z pracy, nawet członków rodziny postrzega się jako rywali – im bardziej im się uda, tym mniej zostanie dla ciebie. Oczywiście usiłujemy wydawać się szczodrzy i cieszyć sukcesami innych, ale prywatnie wielu z nas zamartwia się powodzeniem innych.
Zarzewiem konfliktu może być również presja czasu. Gdy czas płynie szybko, ekspedycja pęka w szwach, a w aptece brakuje rąk do pracy, emocje sięgają zenitu. Często jesteśmy święcie przekonani, że pracujemy więcej, szybciej i lepiej od innych. Ten błąd poznawczy sprawia, że często umniejszamy zasługi innych, a nierzadko stosujemy przemoc psychiczną czy wydajemy polecenia w sposób autorytatywny.
Czy konflikty są złe?
Obecnie coraz odważniej mówi się o tym, że konflikty kształtują charakter zespołu, popychają do działania i pozwalają spojrzeć na problem z szerszej perspektywy. By przejąć kontrolę nad konfliktem i odpowiednio nim zarządzać, w pierwszej kolejności należy zrozumieć jego istotę i zastanowić się, co za nim stoi. Pierwszym krokiem więc powinno być precyzyjne zdefiniowanie źródła problemu. O co właściwie poszło? Osoba zarządzająca konfliktem powinna zachęcić zwaśnione strony do otwartej rozmowy o ich obawach. Drugim etapem w zarządzaniu konfliktem jest określenie ram rozwiązania problemu. W etap ten warto również zaangażować pozostałych członków zespołu, dzięki czemu będą się czuli aktywnymi współtwórcami osiągniętego kompromisu. Często w sytuacji konfliktowej rozjemcą jest kierownik. W jego gestii leży studzenie emocji w zespole. Zbytnie zaangażowanie w spór czy stanięcie po którejś ze stron może bowiem jeszcze bardziej zaostrzyć atmosferę. Zamiast agresywnie ripostować, kierownik powinien przytaczać konkretne argumenty. Zamiast stosować szantaż emocjonalny, powinien wysłuchać do końca sugestii zespołu.
Cały czas musi ponadto dbać o utrzymanie klimatu akceptacji zmian, rozważnie karząc i chwaląc pracowników po to, by z jednej strony personel nie czuł, że jego trud idzie na marne, a z drugiej, by nie spoczął na laurach. Ostatnim etapem rozwiązywania sytuacji konfliktowej jest utrwalanie dobrych nawyków. To największe wyzwanie dla kierownika apteki. Kiedy udało się już opanować nieporozumienie i stworzyć na nowo pewne pole do działania, trzeba skutecznie zapobiegać powrotowi do złych przyzwyczajeń. Stale należy odwoływać się do wcześniejszych ustaleń i przestrzegać ich.
Pomyślne rozwiązanie sytuacji konfliktowej zależy od osoby zarządzającej zespołem aptecznym. To jej kompetencje przywódcy i doświadczenie wpływają na kreowanie przyjaznej atmosfery pracy i otwartej komunikacji wewnątrz zespołu. Taka grupa ludzi gotowa jest potem do podejmowania nowych wyzwań i realizowania celów. Wbrew powszechnej opinii ostatnim etapem rozwiązania sytuacji konfliktowej nie powinien być kompromis, ale obopólne zwycięstwo. Zamiast zmuszać skłóconych pracowników do daleko idących ustępstw, należy doprowadzić do takiej sytuacji, by czuli się oni zwycięzcami.
Cały czas musi ponadto dbać o utrzymanie klimatu akceptacji zmian, rozważnie karząc i chwaląc pracowników po to, by z jednej strony personel nie czuł, że jego trud idzie na marne, a z drugiej, by nie spoczął na laurach. Ostatnim etapem rozwiązywania sytuacji konfliktowej jest utrwalanie dobrych nawyków. To największe wyzwanie dla kierownika apteki. Kiedy udało się już opanować nieporozumienie i stworzyć na nowo pewne pole do działania, trzeba skutecznie zapobiegać powrotowi do złych przyzwyczajeń. Stale należy odwoływać się do wcześniejszych ustaleń i przestrzegać ich.
Pomyślne rozwiązanie sytuacji konfliktowej zależy od osoby zarządzającej zespołem aptecznym. To jej kompetencje przywódcy i doświadczenie wpływają na kreowanie przyjaznej atmosfery pracy i otwartej komunikacji wewnątrz zespołu. Taka grupa ludzi gotowa jest potem do podejmowania nowych wyzwań i realizowania celów. Wbrew powszechnej opinii ostatnim etapem rozwiązania sytuacji konfliktowej nie powinien być kompromis, ale obopólne zwycięstwo. Zamiast zmuszać skłóconych pracowników do daleko idących ustępstw, należy doprowadzić do takiej sytuacji, by czuli się oni zwycięzcami.
